Publiceret på LinkedIn (7. November 2025)

I den offentlige debat hører man ofte, at vi skal have mere innovation og mindre bureaukrati i det offentlige. At vi skal bruge data, teknologi og tværgående samarbejde til at løse fremtidens udfordringer. Det lyder rigtigt – men spørgsmålet er, hvordan man skaber en kultur, der faktisk understøtter innovation og effektivitet i praksis. Jeg har derfor gennemført en lille analyse af ledelseslaget i Gentofte Kommune. Den viser, at ingen af kommunens seks direktører og kun en mindre del af chefer og ledere har længerevarende erfaring fra det private erhvervsliv. De fleste har haft hele deres karriere inden for det offentlige. Det er ikke en kritik af de enkelte – tværtimod. Min gennemgang har gjort mig stolt af at se, hvor mange dygtige og engagerede mennesker, der hver dag leder vores kommune med stort ansvar og faglighed. Men den viser også et strukturelt mønster, der kalder på eftertanke.

Organisationsteoriens blik: kultur og læring

Ifølge organisationsforskeren Edgar Schein er ledere ikke blot beslutningstagere – de er kulturskabere. Deres værdier og erfaringer former de grundlæggende antagelser, som styrer, hvordan en organisation tænker, prioriterer og handler. Ledere definerer gennem deres adfærd, hvad der betragtes som “rigtigt”, “risikabelt” og “muligt”. Hvis hele ledergruppen deler samme erfaringsgrundlag, er der stor sandsynlighed for, at kulturen bliver stærk – men også ensidig. Man bliver god til at gøre det, man allerede gør, men mindre tilbøjelig til at udfordre vaner, processer og tankesæt. Organisationsteoretikere kalder det en competency trap: man bliver stadig bedre til at gøre det kendte – men dårligere til at gøre noget nyt.

Mangfoldighed som innovationsmotor

Forskning i organisationspsykologi og innovation – fx Scott Page (The Diversity Bonus, 2017) og van Knippenberg m.fl. – viser, at mangfoldighed i perspektiver og erfaringer øger sandsynligheden for kreative løsninger og bedre beslutninger. Det handler ikke kun om køn eller alder, men om kognitiv diversitet: at mennesker har forskellige måder at analysere problemer, vægte data og afveje risici. Når folk med forskellig faglig og erhvervsmæssig baggrund mødes, opstår der cross-fertilization – nye idéer fødes i krydsfeltet mellem det kendte og det fremmede. Det kræver naturligvis en kultur af tillid og psykologisk tryghed, men gevinsterne er veldokumenterede: mere innovation, bedre problemløsning og større organisatorisk læring.

Strategisk effektivitet frem for driftsoptimering

I Gentofte – og generelt i den offentlige sektor – er der en tendens til at fokusere på operativ effektivitet: at gøre tingene rigtigt. Men vi bør have mere fokus på strategisk effektivitet: at gøre de rigtige ting. Strategisk effektivitet handler om at tilpasse sig forandringer, om at fordele ressourcer der, hvor de gør størst forskel, og om at forstå de økonomiske og menneskelige incitamenter, som driver udviklingen. Netop her kan erfaring fra erhvervslivet og tværsektorielle samarbejder gøre en forskel. Det private arbejdsmarked er vant til at arbejde med konkurrence, kundeperspektiv og måling af resultater – ikke som modsætning til offentlige værdier, men som et supplement, der kan styrke beslutningskraften og gøre innovation konkret.

Et fælles problem – og en fælles mulighed

Det skal dog siges: silo-karriereveje er ikke kun et offentligt problem. Det er et generelt rekrutteringsfænomen på tværs af sektorer. Forskning viser, at både virksomheder, organisationer og headhuntere ofte vælger det “sikre” — kandidater, som ligner dem, man allerede har, og som har hele deres erfaring inden for én branche eller sektor. Mange taler om at ville rekruttere “wild cards”, men i praksis bliver de ofte valgt fra til fordel for den trygge kandidat, der passer ind i den eksisterende kultur. Resultatet er, at vi mister netop den tværgående erfaring og tankevariation, som forskning viser er afgørende for innovation og strategisk fornyelse.

Vejen frem

Liberal Alliance taler ofte om frihed, ansvar og resultater – og de værdier gælder også i ledelse. For når friheden øges, og ansvar placeres tættere på den enkelte leder og medarbejder, skabes rum til innovation og læring. Men det kræver, at kulturen understøtter det. Derfor bør Gentofte – som allerede kalder sig en innovativ og effektiv kommune – også turde se indad: - Hvordan sikrer vi rekruttering, der bringer nye perspektiver ind? - Hvordan belønner vi risikovillighed og læring – ikke kun stabil drift? - Og hvordan opbygger vi en kultur, hvor innovation ikke er et projekt, men en naturlig del af måden at arbejde på? Hvis vi tør stille de spørgsmål, kan Gentofte for alvor leve op til sit mål om at være både innovativ og effektiv – til gavn for borgerne, medarbejderne og erhvervslivet. 💙

Mere frihed – mindre bureaukrati. Det er der, innovation begynder.

Referencer

Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4th ed.). Jossey-Bass.

Levitt, B. & March, J. (1988). Organizational Learning. Annual Review of Sociology, 14, 319–340.

Page, S. E. (2017). The Diversity Bonus: How Great Teams Pay Off in the Knowledge Economy. Princeton University Press.

van Knippenberg, D. et al. (2020). Synergy from Diversity: Managing Team Diversity to Enhance Performance. Behavioral Science & Policy, 6(1), 75–92.

Kahneman, D. & Tversky, A. (1984). Choices, Values, and Frames. American Psychologist, 39(4), 341–350.

OECD (2017). Skills for a High Performing Civil Service. OECD Publishing, Paris. https://www.oecd.org/publications/skills-for-a-high-performing-civil-service-9789264280724-en.htm